Three examples for thinking differently

•A doctor and friend of mine tells that the crisis has brought about many structural concepts and process improvements in his medical practice teams in the past few weeks, which have been discussed, chewed and adjourned for more than three years, and which could have never be realized before without a crisis like this.

•An acquaintance says that the topic of home office in her bank branch was previously only possible to a very limited extent due to many prejudices and fears on the part of the workforce, but also of the IT and the management itself. From next week onwards, almost all teams will have switched to home offices.

•Children from friends tell that professors bring more color and amusement into the learning process through the use of new lecture media. The time can more often be used efficiently by virtual learning teams than in face-to-face classes, as lectures can be produced and replicated regardless of time or location.

A consideration that follows from this

When speaking generally about resilience investments , at least two different considerations on the timeline become necessary. Namely the one`s before or after a crisis situation in an organization. The advantages and disadvantages are at the time of the investment , which in the case of before must be made without a specific reason and often more than pays off in the crisis situation due to the resource conservation achieved. A "fire-fighting" that is only started in a crisis situation that has already occurred costs considerably more resources (money, material, time and negative publicity) and often does not undergo any post-processing of "learning" in order to be better equipped for the next crisis. Investments that were before that, and unfortunately they are the rarer case, that is, preventive measures result in a faster and more flexible handling of the new situation and experience a “reality check” through the crisis itself. Due to these pre-sensitization and open expectations in the organization necessary adjustments during the crisis can also be implemented more easily and in a future-oriented manner…

Interesting facts for a better future

As our three examples have shown, more resilient teams and employees are needed for more agile and sustainable forms of transformation . And the following GEKO BLOG article (in German only, sorry) deals with the important resilience factors that need to be taken into account in the management of organizations, which is based on my current study of crisis situations actually experienced in various private-sector organizations.

I would be happy to provide further information on the underlying research based on real practical cases, as well as its transferability into the respective organizational cultures with suitable interventional concepts, through personal advice or individually coordinated lectures, as soon as the situation allows us again … Contact: https://www.geko-consulting.at/contact

1. Einleitung

Resilienz ist ein Begriff, der uns derzeit viel beschäftigt, speziell die Frage, was Personen mit höherer Widerstandsfähigkeit im Gegensatz zu jenen mit weniger Belastbarkeit unterscheidet. Dazu gibt es bereits viel Literatur und Wissen, das in den letzten Jahren rund um diesen Themenkomplex entstanden ist. Wird der Begriff der Resilienz weiter gedacht, so drängt sich die Frage auf, ob es auch so etwas wie kommunale, gemeinsame Resilienz gibt, also eine Widerstandsfähigkeit, die für größere Strukturen, etwa ganze Gruppen (Teams) oder Organisationen gilt, in Zeiten mit und auch in Zeiten ohne Krise (Götze, 2013).

Die Widerstandsfähigkeit von Organisationen kann für deren Überleben von entscheidender Bedeutung sein. Entscheidungen in Organisationen werden oft falsch getroffen, weil verdeckte, verschwiegene oder persönliche Anliegen die Prozesse beeinflussen (Fisch, 2013). Zusätzlich kann beobachtet werden, dass in einer zunehmend dynamischeren und schnelllebigen Welt es einigen Organisationen wesentlich besser gelingt ihre Funktionsfähigkeit und innere Struktur angesichts dramatischer Veränderungen zu bewahren, ja sogar gestärkt aus Krisen hervorzugehen, als anderen (Weick & Sutcliffe, 2010). Nach Senarclens De Grancy, 2013, wird zum Thema Widerstandskraft in Organisationen seit den 90iger Jahren des letzten Jahrtausends geforscht, was bis heute zu einer immer weiteren Auffächerung und Vertiefung beigetragen hat. Ihrer Ansicht nach bezeichnet die Widerstandskraft oder Resilienz einer Organisation wie schnell ein System auf Druckeinwirkung reagiert und wie dieses aus Krisen möglichst ungestört herauskommt. Sehr bekannte Vertreter von Studien in diesem Zusammenhang sind z. B. „The children of Kauai“ (Werner, 1971) [1] oder „Die Arbeitslosen von Marienthal“ (Jahoda, Lazarsfeld & Zeisel, 1933) [2].

Die Förderung einer resilienten Unternehmenskultur nimmt somit in den heutigen Unternehmen im Hinblick auf Wettbewerbsfähigkeit und weitere Herausforderungen wie alternde Belegschaft und Fachkräftemangel eine zunehmend strategische Bedeutung ein (Fisch, 2013). In der früheren Industriegesellschaft stand die sachliche Ebene für den Geschäftserfolg im Vordergrund und es galt Maschinen und Technik zu optimieren. In der heutigen Wissensgesellschaft sind jedoch der Mensch, seine kognitive und kreative Leistungsfähigkeit, sowie die Beziehungen zwischen den Akteuren im Unternehmen die ausschlaggebenden Faktoren für den Geschäftserfolg (Bertelsmann Stiftung, 2015). Das bedeutet, dass erst aus einer umfassenden Betrachtung aller relevanten Faktoren auf der sachlichen und der menschlichen Ebene sich eine zuverlässige, zielführende Strategie für ein Unternehmen entwickeln lässt.

Unter der Widerstandsfähigkeit einer Organisation im aktuellen Wirtschaftskontext kann die Fähigkeit verstanden werden, unvorhergesehene Situationen, Turbulenzen und Herausforderungen nicht nur zu bewältigen, sondern hieraus Stärken und Ressourcen zu erkennen und damit Potenziale für zukünftige Ereignisse bewusst nutzbar zu machen. Besonders gefragt sind somit jene protektiven Handlungsfelder von Organisationen, die deren Widerstandskraft stärken. Diese Fähigkeit, Resilienz in Unternehmen auszubauen, ist in den häufigsten Fällen ein Managementthema, das sich sowohl in strategischen Entscheidungen, in der Organisationsentwicklung und im Führungsverständnis abbildet (Starecek, 2013). In zahlreichen Unternehmen ist durchaus Resilienzpotenzial vorhanden, dieses wird aber in Krisensituationen nicht aktiv genutzt. Darum stellt es immer wieder eine Herausforderung für Manager dar, diese Potenziale zu erkennen beziehungsweise zu entwickeln und bei Bedarf wirksam zu aktivieren.

In Anbetracht der genannten Aspekte verfolgt der Autor mit diesem Artikel das Ziel einen „roten Faden“ bezüglich verwertbarer Resilienzfaktoren aufzuzeigen, die sich sowohl aus der eigenen Praxis in realen Krisensituationen als auch im Zusammenhang mit der Theorie als besonders wirksam herausgestellt haben und in weiterer Folge als Anhaltspunkte im Management von Organisationen dienen können.

2. Resilienz und Krise

Resilienz kann grundsätzlich vom englischen Begriff „resilience“, was so viel wie Strapazierfähigkeit bedeutet, aber auch vom Lateinischen „resilere“ als Bedeutung für abprallen abgeleitet werden. Als ursprünglich in der Psychologie verwendeter Begriff zur seelischen, individuellen Widerstandsfähigkeit, findet sich Resilienz allerdings heute im Kontext vieler Bereich, wie unter anderem Gruppen, Organisationen, ganzen Wirtschaftsbereichen oder Regionen und deren Umwelten wieder. Als Beispiel seien hier Resilienzkonzepte für Betriebsstandorte aber auch ganze Tourismusregionen angeführt. Dies dürfte vorwiegend auf den ständig steigenden Herausforderungen, Stichwort Veränderungsprozesse, und den damit einhergehenden Krisensituationen beruhen. Im wirtschaftlichen Kontext inkludiert der Begriff Resilienz zusätzlich zu individuellen Fähigkeit auch die organisationalen Fähigkeiten des sozialen Systems die dazu beitragen sich erfolgreich an laufend veränderliche Anforderungen anzupassen. Es bedarf somit eines systemischen Zugangs zum Verständnis von Interaktionen im Kontext von Individuum und relevanter Umwelt (Wellensiek, 2011).

In der Forschungsarbeit zum Thema Resilienz stellen die Faktoren der Kontextabhängigkeit gemeinsam mit der dem Menschen oder sozialem System in einer potentiellen Krisensituation zur Verfügung stehenden Anpassungsfähigkeit, wichtige Aspekte zur Erforschung von präventiven Maßnahmen beziehungsweise Interventionsstrategien dar. Diese Vielfältigkeit führt allerdings auch dazu, dass im arbeitsbezogenem Kontext der Bereich der Praxisforschung oft große Lücken aufweist (Moritz, 2011). Kast, 2017, beschreibt weiter, dass Opfer einer Krisensituation dazu aufgefordert sind eine solche Anpassungsleistung zu erbringen um ihre Selbstwirksamkeit und damit die Kontrolle über ihr Leben wieder zu erlangen. Notwendige Veränderungen zwischen Innenwelt und Außenwelt müssen realisiert werden um wieder Balance im Leben zu erlangen. Neue Bewältigungsstrategien und entsprechende innere Umstrukturierungen sind gefordert. Wenn diese vom Opfer nicht selbst aufgebracht werden können braucht es adäquate und rasche professionelle Krisenberatung. Ziel einer solchen Beratung ist es die Betroffenen (z. B. Führungskräfte, Gruppenmitglieder und zugehörige Schnittstellen) zu stabilisieren beziehungsweise deren Arbeitsfähigkeit wieder herzustellen. Die in einer Krisensituation auf Grund eines misslungenen Anpassungsprozesses plötzlich auftretenden belastenden psychischen Reaktionen (z. B. Angst, Panik, Entsetzen oder Stressreaktionen) sind in ihrer Ausprägung von der Bewertung durch die Betroffenen selbst abhängig und unterliegen einem zeitlichen Verlauf (Sotzko 2013). Auf der Zeitachse ergeben sich je nach Phase in der sich die Betroffenen befinden unterschiedliche Handlungsoptionen und Interventionsmöglichkeiten. So z. B. nach dem ersten Auftreten von psychischen Reaktionen innerhalb der ersten Stunden und Tage durch Akutintervention, ab der ersten Tage und Wochen durch psychologische Stabilisierung und im Bereich von Monaten und Jahren mittels Begleitung und Rehabilitation sowie Vorbereitung auf potentielle zukünftige Ereignisse (Hausmann, 2006). Auf den Zusammenhang von Zeitaspekt und den jeweils wirksamen Resilienzfaktoren muss in der Beratung und im Management von Gruppen (Teams) entsprechend zusätzlich eingegangen werden.

Betrachtet man das bisher Beschriebene kann sich nach Moritz, 2011, Resilienz erst entwickeln, wenn entsprechende Erfahrungen mit Risiken und Krisen vorliegen und diese somit als Voraussetzungen angesehen werden können. Jeder Mensch oder soziales System besitzt demnach ein gewisses Maß an Resilienz das erweiterbar und erlernbar ist. Eine präventive Auseinandersetzung mit zur Verfügung stehenden Resilienzfaktoren erleichtert den Zugriff und deren Einsatz in tatsächlichen Krisensituationen. Zusammenfassend lässt sich Resilienz somit als Zusammenspiel von Faktoren wie inneren und äußeren Ressourcen sowie der individuellen im Kontext vorliegenden Krisen- und Risikoerfahrung beschreiben.

Als Fazit dieser Betrachtungen ergeben sich die Förderung und Erhaltung der Kreativität und Produktivität von MitarbeiterInnen, die Beachtung der Unterschiede und Effekte zwischen Überlebensmodus und Kompetenzmodus des menschlichen Gehirns und deren Auswirkungen auf die Organisation als mögliche präventive Resilienzfaktoren für Unternehmensstrategien. Daraus resultiert die strategisch wichtige Aufgabe des Managements die Mitarbeiter im Kompetenzmodus zu halten und Unstimmigkeiten zwischen Mensch und Arbeitsplatz zu regulieren. Prävention erfolgt somit über die Ebenen der betroffenen Individuen, Vorgesetzten und der Organisation an sich.

3. Aktuelle Forschung und Bedeutung für die Wirtschaft

In einer Reflexion und Gegenüberstellung mit gängigen Theoriemodellen ist grundsätzlich zu erkennen, dass so gut wie jeder in der aktuellen Forschung beschriebene Resilienzfaktor, in der einen oder anderen Form mehr oder weniger stark ausgeprägt auch in den Modellen aus der Theorie Eingang findet. Diese Modelle stammen aus der systemischen Resilienzförderung (Hobfoll et al., 2007; Sotzko, 2013), von Antonovskys Prinzip der Salutogenese (Antonovsky, 1997), Maslachs sechs Faktoren Modell (Maslach & Leitner, 2001), Robbins „6 human needs“ (Robbins, 2010) sowie der sieben Säulen der Resilienz (Elbe, 2016).

Die Bedeutung für die heutige Wirtschaft unterstreichen unzählige aktuelle Forschungsbeiträge die dieses Thema aus unterschiedlichsten Gesichtspunkten und mit Praxisanwendungen wie z. B. Programmen oder Fragebögen beleuchten. Vor allem zeigt sich aus den genannten Betrachtungen zur Prävention, dass an Führungskräfte hohe Erwartungen bezüglich der Mitarbeiterinnen Resilienzförderung gestellt werden, worauf im Folgenden näher eingegangen wird., Da Resilienz sozusagen zur „Chefsache“ erklärt wird, entsteht eine zusätzlich belastende Situation für Führungskräfte und deren MitarbeiterInnen. Die Gefahr der „Normalisierung“ von künstlichem, organisationalem Stress wird durch die grundsätzliche Rechtfertigung von Resilienzfähigkeiten, die heute Mitarbeiter mitzubringen haben zusätzlich gesteigert. Nämlich, wenn sozusagen davon ausgegangen wird, dass die etablierten Resilienzmaßnahmen bewirken, dass „man das schon aushält“ (Elbe, 2016).

Auch in der Repräsentativerhebung des BMASK, 2017, zur Prävalenz des Burnout-Syndroms in Österreich wird deutlich die Notwendigkeit eines differenzierten, sowohl an das Individuum als auch an die Institutionen angepassten, graduierten Vorgehens zur Burnout-Prophylaxe belegt. Intendierte Präventionsmaßnahmen müssen sowohl intraindividuelle als auch umweltbedingte Genese-Faktoren des Burnout-Syndroms berücksichtigen (BMASK, 2017) [3]. Wird von Burnout in Organisationen oder Gruppen gesprochen, wird es sehr schnell notwendig, darüber nachzudenken, welche Voraussetzungen für eine Organisation wichtig sind, um auch in schwierigen Zeiten Handlungsalternativen zur Verfügung zu haben um Probleme zeitnah und zukunftsorientiert zu lösen. Es ist also nicht nur für entsprechenden Handlungsspielraum der Führungskräfte zu sorgen, sondern auch dafür, dass das Resilienzbewusstsein auf das gesamten Unternehmen projiziert und eine Kultur zur Prävention von psychosozialen Erkrankungen etabliert wird. Der individuellen Selbstfürsorge ist sowohl als Führungskraft als auch als Teammitglied bereits heute und vor allem zukünftig viel Beachtung zu schenken um als Organisation erfolgreich sein zu können. Stichwort „Work-Life-Balance“ (Holtbrügge, 2018). Diesem Bewusstsein schließen sich auch verschiedene Wirtschafts- und Regierungsvertretungen in Österreich an. Als Beispiel sei das Wiener Resilienzmodell (WRM) [4] genannt, das als Bindeglied einen Bogen vom betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) bis hin zur Burnout-Prävention spannen soll (WKO, 2018). Darin enthaltene Initiativen wie „Fairtreat“ und Programme wie „fit2work“ [5] sind integrierte Bestandteile dieses ganzheitlichen Resilienzkonzepts, das gleichsam das Umfeld von Individuum und Unternehmen behandelt (BMASK, 2019).

4. „Roter Faden“ zwischen Theorie und Praxis

In der Gegenüberstellung von Theorie und Praxis lassen sich auf Grund deren Beziehung zueinander mit hoher Relevanz Einstellungen und Verhaltensmuster erklären, die dazu beitragen, dass trotz einer eingetretenen Krise die Widerstandsfähigkeit der einzelnen Person, der Gruppe (Teams) bzw. der Organisation erhalten bleibt. Diese Faktoren bilden sich als „roter Faden“ zu jeweiligen Interventionsschwerpunkten (Hobfoll et al., 2007) in den Bereichen Führen, Verstehen, Handeln, Lernen am Weg zur Resilienzförderung ab:

oDer Bereich Führen versteht sich in diesem Zusammenhang als übergeordnetes Steuerungsorgan des Kreislaufs zur Resilienzförderung, um vom Verstehen über das Handeln zum Lernen zu gelangen, wobei eine Weiterentwicklung nur von einem Schritt zum nächsten erfolgen kann und keine Schritte übersprungen werden sollten. Dies bedingt, dass die Bereiche auf die betroffenen Gruppenmitglieder beziehungsweise Organisationen (Kultur) entsprechend abgestimmt werden, so dass alle Gruppenmitglieder ihre Entwicklung in der jeweiligen Kategorie (z. B. Lernen) abgeschlossen haben, bevor Schritte in der nächsten Kategorie (z. B. Handeln) gesetzt werden. Dies gilt es vor allem im Fall von strukturellen Veränderungen wie Maßnahmen der Personal- oder Organisationsentwicklung zu beachten. Dazu verlangt es von den Führungspersonen durch die drei Haltungsgrundsätze Information, Transparenz und Kontrolle klare Rahmenbedingungen und Professionalität im Umgang mit den Betroffenen zu schaffen, aber auch gleichzeitig Selbstfürsorge und Achtsamkeit mit sich selbst zu betreiben.

oIm Bereich Verstehen umfasst die Förderung von Sicherheit und Ruhe sowohl das Situations- und Realitätsbewusstsein zu unterstützen, sowie Informationsmanagement zur Situation und einen „Safe Place“ anzubieten um rasch Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und die der Gruppe wiedererlangen zu können.

oZum Handeln ist es notwendig Erstarrungen zu lösen um wieder die Kontrolle über die eigenen Alltagstätigkeiten zu erlangen, Lösungen und Ressourcen nutzbar zu machen und die Verbundenheit mit der Gruppe zu fördern. Ein entsprechender Gestaltungsspielraum mit einer bewältigbare Kompetenzverteilung sind wesentliche Bausteine in diesem Abschnitt.

oIm Bereich Lernen geht es darum, in vielen kleinen Schritten eine Restrukturierung von Grundannahmen zu erreichen und zu einer positiven Zukunftsorientierung zu gelangen. Ermutigung und Hoffnung wird im organisatorischen Kontext durch Kohärenz, „Wir-Gefühl“, Wertschätzung und Toleranz ausgedrückt was zu einer nachhaltigen Entwicklung beiträgt.

Aus Sicht des Autors ist darauf hinzuweisen, dass etwaige Kulturaspekte zusätzlich Beachtung finden sollten, in allen betrachteten Organisationen stellen Wertschätzung, Gemeinschaft, Handlungsspielraum und klare Kommunikationsformen vorherrschende Kulturaspekte dar, die zu einer positiven Bewältigung von konkreten Krisensituationen beitragen, während sich die in den Fachmedien oft angeführten Aspekte wie Visionen und Ziele eher im Hintergrund halten. Die in diesem Artikel aufgezeigten Resilienzfaktoren haben ihre Wurzeln im Kontext der untersuchten Praxisstrukturen und Theoriemodelle. Will man diese Faktoren auf andere Organisationskulturen übertragen, würden sich unter anderem analog zum jeweiligen Interventionsschwerpunkt folgende Aspekte als wichtig erweisen:

oVERSTEHEN: Die Fähigkeit aller beteiligten Personen der Realität ins Auge zu sehen. Dazu gehört es, Mikro- und Makroeinflüsse bewusst wahrzunehmen und setzt voraus, „blinde Flecken“ aufzudecken und sich den daraus resultierenden Themen zu stellen. Als Basis für eine zeitnahe Informationsversorgung sollte Kommunikation innerhalb der Organisation sowohl „top down“ als auch „bottom up“ möglich sein. Resiliente Organisationen zeichnen sich durch „face-to-face“ Kommunikation auf allen Ebenen aus, ohne dass auf Grund von Hierarchien Bedenken oder Zurückhaltungen bestehen.

oHANDELN: Die Stärken und Ressourcen der Organisation erkennen und sich bewusst machen. Dies ermöglicht allen Mitgliedern ein klares Bild darüber zu bekommen, welchen eigenen Beitrag sie zu den vergangenen Erfolgen geleistet haben. Je klarer die Erfolgsmuster sind, umso schneller und lösungsorientierter können diese als Ressource bei Bedarf aktiviert und eingesetzt werden. Die Konzentration auf Stärken unterstützt eine größere Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme und kann besonders in schwierigen Situationen zu einem zeitlichen Handlungsvorsprung führen.

oLERNEN: Nicht nur bei den einzelnen Personen sondern auch in der Organisation ist es erforderlich sich selbst zu regulieren, Verantwortung zu übernehmen und Beziehungen sowie die Zukunft aktiv mitzugestalten. Resiliente Organisationen benötigen flexible und innovative Strukturen. Dadurch wird sichergestellt, dass Probleme gesehen und angesprochen werden. Die Methode des „Aussitzens“ oder „Wegschauens“ darf nicht zum Erfolg führen. Dies stärkt die Selbstwirksamkeit der handelnden Personen und damit die Handlungsfähigkeit der gesamten Organisation.

oFÜHREN: Eine kraftvolle Führungskultur ist ein wichtiges Kriterium zur Betrachtung der Resilienzfähigkeit einer Organisation. Entscheidend dabei ist die Fähigkeit Herausforderungen als etwas Normales zu akzeptieren, dem Veränderungsprozess Zeit zu geben, auf eigene Haltung und Ressourcen zu achten und sich nach schwierigen Situationen bewusst zu machen mit welchen Fähigkeiten und Ressourcen die Situation bewältigt wurde.

Als Konsequenz einer solchen Struktur können Organisationen eine hohe Reflexionsfähigkeit entwickeln, die es ermöglicht Schwächen oder Veränderungen offen und direkt anzusprechen. Dies bewirkt eine höhere Problemlösungsfähigkeit , da alle aktiv an der Lösungsfindung beteiligt werden, Verantwortung übernommen wird, Entscheidungen getroffen werden und ein offener und akzeptierter Umgang mit Fehlern gepflegt wird. Wenn Improvisationsfähigkeit vor Formalismus steht und Veränderungsprozesse bei Bedarf angepasst werden und beteiligte Personen über ihre Aufgabengebiete hinausdenken, sowie Veränderungen akzeptiert und unterstützt werden, steigt auch deren Vertrauen . Diese können dadurch eine loyalere und motivierte Haltung zum Unternehmen einnehmen, wodurch sich wiederum die Kohärenz erhöht und Widerstände sich eher in Grenzen halten.

5. Zusammenfassung

In diesem Artikel wurden grundsätzliche Wirkfaktoren zusammengefasst, die in der Literatur als wesentlich beschrieben werden, beziehungsweise sich in Praxisbeobachtungen bestätigen lassen und die Widerstandsfähigkeit von Gruppen (Teams) beziehungsweise Organisationen in Krisensituationen erhöhen können. Besonders die Literatur zu diesem Thema lieferte vielfältige Hilfestellungen um sich an unterschiedlichste Aspekte zur Resilienz heranzutasten. Dies liefert gemeinsam vor dem Hintergrund der erfassten Interventionsbereiche, Verstehen – Handeln – Lernen – Führen, Auskunft über erfolgte Interaktionen in den erlebten Krisenfällen sowie zu Faktoren, die dazu beitragen können, dass im Fall einer neuen Krise die Widerstandsfähigkeit der Person, der Gruppe (Team) beziehungsweise der Organisation steigt. Bei der weiteren Betrachtung ist es als wichtig zu erachten, dass vorherrschende Systemeinflüsse und eventuell bereits existierende Ressourcen Berücksichtigung finden und rechtzeitig in die Entwicklung von Lösungsstrategien einfließen. Systeme finden oft Lösungen erster Ordnung, die die Qualität einer Ursache-Wirkungsebene zeigen. Wenn die Krise als nicht zu bedrohlich erlebt wird, dann wird das Erfinden einer zweiten Lösungsebene oft als nicht notwendig erachtet. Konstruktivistisch gesehen geht es in der zweiten Lösungsebene um das Finden einer Lösung von Lösungen, um das Erkennen von Mustern von Systemen in deren Lösungsverhalten. Die große Herausforderung für Organisation und deren Führungspersonen ist das Finden des passenden Zeitpunktes für solch eine Lösungstransformation. Es stellt sich daher als wichtig heraus, dass Führungspersonen sich zum Thema Lernen auseinandersetzen. Im Kontext einer systemischen Sichtweise sind dazu systemtheoretische Grundannahmen zu empfehlen. Diese Fähigkeiten entwickeln sich angesichts einer zunehmenden Internationalisierung und einer wachsenden Heterogenität in unserer globalisierten Welt demnach zur Schlüsselkompetenz, nicht nur für Führungskräfte, sondern auch für jeden einzelnen.

Weiter liegt die Vermutung nahe, dass resiliente Personen die Resilienz in Gruppen (Teams) erhöhen. Es wäre also zuerst das kleinere System (Person) zu betrachten und danach die gesamte Gruppe (Team). Besonders, da zu Beginn davon auszugehen ist, dass die einzelnen Gruppenmitglieder anfangs unterschiedliche Einschätzungen zu einer Situation zeigen können. Auch unter dem Eindruck einer ständig steigenden Individualisierung (Stichworte wie Einzelkämpfertum, Hochqualifizierung) gewinnt dieser Aspekt immer mehr an Bedeutung für Unternehmen (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2014). Es gilt demnach den Umgang der Hierarchieebenen miteinander und das Wertesystem einer Organisation so zu gestaltet, dass Leistung, Entwicklung und Veränderung, Identifikation schafft sowie Freude und Engagement der handelnden Personen freisetzt. Dies stellt immer wieder eine Herausforderung an Führungspersonen und BeraterInnen dar, vor allem weil es darum geht rechtzeitig potentielle Krisen zu erkennen, beziehungsweise Resilienzpotenziale zu entwickeln und bei Bedarf wirksam zu aktivieren.

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